Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Профессиональные навыки и компетенции руководителя: понятие и оценка компетенции». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Руководитель любого звена — человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.
Определение компетенции
Профессиональная компетенция — это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.
Также это понятие используется при оценке персонала и представляет собой перечень качеств сотрудника, группы людей или компании.
Разделим его на три условные группы:
- Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
- Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
- Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.
Даже если во главе подразделений стоят компетентные руководители их усилия напрасны, если бизнес-процессы компании работают «криво». Задача менеджеров — видеть общую картину событий и взаимосвязи в организации, выстраивать стратегию будущего.
Если же руководители перегружены мелкими задачами, в которые вынуждены вникать из-за несовершенства бизнес-процессов, эффективность их работы снижается. Стоит ли говорить, что и работы команд, и цифровая трансформация, и управления изменениями зависят от качества бизнес-процессов.
Обучение навыкам выстраивания эффективных бизнес-процессов всегда актуально для менеджмента любого уровня. Запрос на обучение в этом направлении озвучили 45% руководителей.
Организация работы и контроль
Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.
| Технология и процессы | Постановка задач | Контроль | Изменения | |
| 3 | Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. | Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. | Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля. |
Система работы открыта для усовершенстований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно. |
| 2 | Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. | При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. | Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. | Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы. |
| 1 | Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций). |
При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. | Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. | Инициатива персонала не поощряется и не наказывается. |
| Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. | Не умеет ставить задачи подчиненным. | Не контролирует рабочий процесс. | Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы. |
То, где будет находится раздел навыки, зависит от того, какой формат резюме вы выберете.
Решая куда разместить этот раздел, воспользуйтесь следующей информацией…
Есть 4 типа оформления резюме с разным порядком разделов в документе:
Совет. Проанализируйте не только описание вакансии, но и всю отрасль в целом. Если вы поймете образ идеального кандидата на эту вакансию, вы сможете составить выигрышное резюме.
Ниже мы привели краткое описание того, где будут находится ваши навыки в каждом из форматов.
Совет. Для того, чтобы привлечь внимание к своему резюме, вы можете добавить раздел «Цель» и описать мотивацию в получении работы, свои преимущества, а также ожидания от будущей должности. Формулируйте текст ясно и кратко, помните, что навык = знания + опыт, и опыт успешный.
Если не знаете, какие навыки указать в резюме, на hh (например) изучите предложения работодателей — почти все уже придумано. Если вас интересует конкретная вакансия, то из нее обычно понятно, что работодатель хочет от будущего сотрудника. Перефразируйте эти требования, но не слово в слово — это всегда заметно. Готовые словесные конструкции обязательно разбавьте чем-то своим.
ВАЖНО! Пишите как есть. Не привирайте. Если какими-то качествами вы не обладаете — это прекрасный шанс тактично промолчать.
Если самому придумать сложно, воспользуйтесь следующими формулировками:
Это общие специальные навыки для резюме, подходящие для многих видов деятельности.
Компетентность — это обладание определённой компетенцией, т.е. знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить суждения и принимать решения. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий[1].
Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций). Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели[2].
Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач[3].
Модель оценки компетенций персонала
Вы самого начала должны знать, какой специалист и на какой должности вам нужен. Поэтому своевременная разработка системы оценки компетенций является залогом успешного функционирования фирмы.
Разработка такой модели обычно проводится в несколько этапов. На первом этапе формируются профили, которые соответствует каждой должности в компании. В этих профилях прописываются умения, навыки и степень ответственности сотрудников. Создается наиболее подходящая для вашей организации система оценки, которая может учитывать не только непосредственно результаты тестирования, но и набор отзывов и рекомендаций. Разработанные профили тестируются в соответствии с выбранной моделью оценки.
Чтобы результаты проверки были эффективными, необходимо учитывать следующие параметры:
- Уровень квалификации – достаточен ли он для выполнения обязанностей.
- Наличие дополнительных навыков – знание языков, программ, технологий.
- Персональные черты работника – умение работать в команде, лидерство, общительность, стрессоустойчивость, мотивация.
- Подход к работе – алгоритмы выполнения, характерные особенности, наиболее четко решаемые задачи, выбор действий в приоритете.
- Потенциал для саморазвития, желание и стремление получать новые знания и навыки.
Созданный профиль должности обозначает идеальные параметры, а затем каждый из работников проверяется на соответствие ему. В разработанные стандарты можно вносить правки, варьируя параметры для различных должностей.
Почему необходимо проводить оценку компетенций персонала
Оценка компетенций – это процесс определения приоритетных профессиональных качеств, необходимых для эффективной работы сотрудников, их диагностика, анализ узких зон и формирование дальнейших планов развития работников.
По итогам оценки есть возможность получить ответы на следующие вопросы:
- Какие риски могут ожидать работодателя при приёме новых сотрудников и как их лучше адаптировать?
- Насколько эффективно сотрудники справляются со своими должностными обязанностями?
- Соответствует ли уровень знаний и квалификации подчиненных их целям и задачам?
- Какие способы обучения и инструменты развития могут помочь сделать команду более продуктивной?
- Как мотивировать персонал на более результативную работу и сделать коллектив более сплоченным?
- Кто из штата может претендовать на место в кадровом резерве?
Конечной целью проведения оценки компетенции персонала должна стать организация максимально эффективной работы компании в целом, ведь от профессионально-деловых качеств сотрудников напрямую зависит их результативность, а соответственно и итог работы предприятия.
Для каждой должности существует индивидуальная модель компетенций, так как для них предусмотрен разный функционал, список задач и перечень деловых качеств. Если последние описываются, как правило, в должностной инструкции и являются обязательной составляющей кадровых документов, то перечень компетенций, требуемых для выполнения этого функционала, часто незаслуженно уходит на задний план. Но если перед менеджментом компании стоит цель увеличить производительность, то такой недальновидный подход стоит пересмотреть.
Оценка компетенции сотрудника необходима не только при приеме на работу, но и по истечению определенного срока профессиональной деятельности, в том числе при переводе на новую должность или формировании кадрового резерва, для того чтобы понять, вырос ли подчиненный как профессионал или же никакого развития не наблюдается.
Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?
По мнению экспертов британского аналитического агентства Oxford Economics 1 , кризис, вызванный пандемией COVID-19, даёт малому и среднему бизнесу… преимущество над более крупными конкурентами!
За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.
Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?
«Кадровый голод в российских компаниях длится не менее 7 лет», – заявил глава Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ) Александр Шохин: «Более 60 % фирм признались в дефиците квалифицированных сотрудников, а 40 % организаций говорят о нехватке специалистов среднего звена» 2 .
Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.
Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.
Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.
| Ораторские навыки | Имидж и авторитет | Собрания | В непредвиденных сит-х | |
| 3 | Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций. | Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом. | Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. | Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста. |
| 2 | Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. | Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. | Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. | Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению. |
| 1 | Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно. | Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. | При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. | Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль. |
| Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. | Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. | Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. | В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки». |
Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж
На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.
Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:
1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.
Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.
Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?
Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.
Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.
Что такое компетенция? Как понятно из названия, это что-то, имеющее отношение к нашей компетентности. Тогда, может быть, имеет смысл спросить сначала, что это такое – компетентность?
Давайте вспомним определения.
Процесс обучения основываются на трех составляющих – знания, умения и навыки (ЗУН). Давайте рассмотрим эти направления на примере игры в шахматы.
Знания – информация по профессии, они измеряются тестами и опросами, проверяются на экзаменах. Знать об игре в шахматы – это хорошо помнить, как выглядит доска и по каким правилам ходят фигуры.
Умения — осознаваемые вещи, которые человек делает на уровне понимания. Уметь играть в шахматы – это не только хорошо помнить, по каким правилам ходят фигуры и каковы принципы выигрыша/проигрыша. Умеющий играть в шахматы сыграл сам пару партий, получил первый опыт. Часто – не самый позитивный.
Навыки – неосознаваемые умения, которые человек использует на полу-интуитивном уровне, автоматически. Имеющий навык шахматист легко ведет партию, продумывает ее на два-три хода вперед и, как минимум, не совершает глупых ошибок.
Итак, Компетентность – возможность на осознаваемом уровне анализировать свои навыки, управлять своим ростом, придумывать и осваивать новое, находить решение нестандартных, творческих задач по имеющимся навыкам. Возможность в кризисной ситуации вернуться с «осознанию» своего навыка.
Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал.
Задание
Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля. Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык? Какого водителя мы назовем компетентным?
Наша компетентность состоит из компетенций. Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.
Компетенции бывают:
Общекорпоративные
Управленческие
Личностные
Профессиональные
Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции. Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция). Это не ошибка, это просто один из подходов, несколько упрощающих систему. Если принять его, то можно сказать, что компетенции бывают корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции – общие требования, которые предъявляет компания ко всем своим сотрудникам. Неважно, кто сотрудник по должности и какова его роль – данные компетенции должны быть хоть как-то проявлены. Простейший пример – те компетенции, которые объединяют всех руководителей, являются корпоративными.
Профессиональные компетенции – это требования к конкретной профессии.
Профессиональные Знания, Умения и Навыки руководителя отдела персонала и руководителя IT -отдела совсем разные. Так что компетенции, которые требуются для того, чтобы управлять именно этим отделом, этими сотрудниками, мы назовем профессиональными. Часто профессиональные компетенции руководителя и его подчиненных совпадают, или, иначе говоря, руководитель просто обязан разбираться в работе своих сотрудников.
Изучение компетенций делается с простой целью – понять, кто в команде насколько профессионален и корпоративен. Для этого нужно сделать несколько шагов.
Понять, какие компетенции должны быть у сотрудников вашей компании. Это называется формированием модели компетенций.
Составить для каждой должности в компании список тех компетенций, которыми должен обладать человек на данной должности. Также необходимо определить, насколько хорошо должен владеть каждой компетенцией человек на этой должности. Это называется созданием профиля должности или профилированием должностей в компании.
И, собственно, оценка персонала по принятым профилям. Создаются опросы, тесты, практические кейсы – все, что позволит нам оценить знания и умения наших сотрудников и, по результатам оценки, делаем сравнение реальных компетенций и тех показателей, которые определены в профиле компетенций по данной должности.
Оценка уровней развития компетенций проходит многими различными способами. Если и буквенные модели (от А до F ), есть десятибалльные модели, но самой распространенной моделью является оценка компетенций по четырем основным показателям:
0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;
1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;
2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;
3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.
Любая компетенция имеет свое начало в прошлом, как-то проявлена в настоящем и имеет некий потенциал в будущем. Измерять же мы можем только настоящее , его нам и необходимо измерить и сравнить с тем стандартом, который имеется у нас в профиле компетенции.
Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет.
Давайте рассмотрим в качестве примера две компетенции – одну корпоративную и одну профессиональную.
Инициативность – компетенция корпоративная – многим компаниям бы хотелось, чтобы все сотрудники были инициативны. Но вот насколько?
«1» Балл. Слабая компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Если это руководитель, то он не всегда поддерживает предложения подчиненных, требующие усилий для их внедрения.
«2» Балла. Сильная компетенция «Инициативность» — это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи.
Просто из описания этих двух позиций компетенции (соответствующих 1 и 2 баллам) видно, что если у исполнителя может быть вполне достаточно уровня инициативности равного 1, что руководитель должен быть инициативен не менее чем на 2 балла, иначе многие идеи его подчиненных могут так и не получить развития в компании.
В качестве профессиональной компетенции давайте возьмем в пример Игру в шахматы , разобранную выше по ЗУН. Итак, некоторые наши сотрудники должны быть хорошими шахматистами, потому что они работают в шахматном отделе. Их цели – выигрывать все турниры, зарабатывать максимальное количество личных очков и быстро расти по шахматным разрядам до мастеров спорта международного класса. А их руководитель – начальник шахматного отдела, сам за шахматной доской уже не сидит, а организует и контролирует своих шахматистов.
«1» Балл. Слабая компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает» свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.
«2» Балла. Сильная компетенция «Игра в шахматы» — это когда сотрудник знает гамбиты и защиты, понимает тонкости, силу и слабости каждого дебюта. Он дорабатывает свой стиль игры, добавляет в него новые фишки и подходы. Активно анализирует свои и чужие партии, выступает инициатором подобного анализа, часто сам понимает причины тех или иных ходов, умело решает шахматные задачи. Участвуя в турнирах, он хорошо распределяет свои силы и внимательность, изучает противников и умеет поддерживать высокую спортивную форму до полной победы.
Из описания понятно, что каждому спортсмену – шахматисту (сотруднику шахматного отдела) критично важно иметь профессиональную компетенцию «Игра в шахматы» не меньше чем 2. Иначе плановые показатели по выигранным турнирам и заработанным разрядам будут не выполнены. Для руководителя подразделения, который самостоятельно уже не сидит за шахматной доской, вполне достаточно уровня профессиональной компетенции, равного 1 баллу. В конце концов, никого не смущают боксерские или футбольные тренеры, давно сами не выходящие на ринг или поле.
Итак, в качестве вывода можно сказать, что суммарные требования к корпоративным и профессиональным компетенциям у сотрудника, двигающегося вверх по карьерной лестнице неизменны (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).
По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.
Вторым вопросом было, а какое качество он более всего ценит в управленцах? И он сказал, что профессионал-управленец это тот, кто умеет анализировать, выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты. Если продолжать рассуждать о кромке, то управленцу, для принятия решения по кромке для новой линии безопасной мебели для детей, достаточно помнить, что «острая» кромка ПВХ может ранить ребенка и не подходит, а нужна закругленная «Т-образная кромка». Этих знаний хватит, чтобы поставить задачу менеджеру по закупкам и проконтролировать ее исполнение.
Крылов Роман, бизнес-консультант Группы компаний «Алмаз»
Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.
Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.
Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.
Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.
Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:
| Уровень | Краткое описание |
| 1 -Начальный уровень | Не достаточно знаний по данной компетенции. Поведение не соответствует компетенции. Требует обучение/коррекцию/развитие правильного поведения. |
| 2 — Уровень развития | Есть значительные пробелы в знаниях и навыках. Активно обучается и перенимает опыт. Поведение легко корректируется обучением. |
| 3 — Уровень опыта | Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта. В деятельности в основном опирается только на собственный опыт. |
| 4- Уровень мастерства | Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией. Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам. |
| 5 — Уровень эксперта | Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией. Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам. |
Как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя
Развитие человеческого потенциала работников является одним из приоритетных направлений деятельности HR отдела. Особенное внимание HR-менеджерам следует уделять руководящему составу компании – менеджерам среднего и даже высшего звена. Для развития профессиональных компетенций руководителя может быть использован комплекс обучающих мероприятий – тренинги, моделирование рабочих ситуаций и даже наставничество. Большую пользу могут принести командировки в подразделения или филиалы компании, а также отправка руководителей на обучение в другие компании.
Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени. Создав условия для постоянного развития профессиональных компетенций руководителя, руководство компании обеспечит себе надежную опору и сможет уверенно двигаться вперед.
Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Компетентность и компетенции
Прежде чем перейти к обзору мировых стандартов и практик в области компетенций участников проектной деятельности, необходимо определить сами термины “компетенция” и “компетентность”. Под словом “компетенция” мы будем понимать знания, умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности, и необходимые для эффективного выполнения участником своих функций.
В существующих стандартах термин “компетентность” определяется по-разному:
- Стандарт ICB 3.0 – “продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества”.
- Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework – “совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития“.
- Британский стандарт APM Competence Framework – “ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции”.
- Международная инициатива GAPPS, разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – “быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли”.
Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: “компетенции” – это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, “компетентность” же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.
Компетенции руководителя
Некоторые задачи в его деятельности теряют свое смысл и просто исчезают, остальные изменяются, в чём-то адаптируются.
Менеджерам приходится действовать в условиях намного большей неопределенности, чем когда-либо. Зачастую менеджеры работают в принципиально новых средах. Из-за огромной скорости изменений компании сталкиваются с проблемой почти моментального устаревания информации.
Управленцам необходимо уделять максимальное внимание созданию и поддержке культуры организации. Задачей управленцев высшего звена является гарантия формирования знаний, существующих внутри компании, которые могут быть доступны персоналу.
Параллельно возникают новые задачи, требующие еще больше изменений в профессиональной деятельности, появляется потребность в компетенциях совершенно новых, если проанализировать новые задачи, стоящие перед менеджером есть возможность создать компетенцию, которой не достает менеджеру, и ввести специальную программу обучения. Специальные компетенции должны быть у каждой управленческой деятельности. То-менеджер владеет конкретными компетенциями, которых может быть 30-35, на уровне среднего менеджера их 24-29, а на низшем уровне управления 21-27.
Таким образом можно предположить, что эффективное управление требует компетенций, которые не являются универсальными, а отражаются из целей компании, на какой стадии она находится, сферы деятельности в которой она действует и иных факторов. Среда, в которой трудится менеджер формирует компетенции, а задачи бизнеса влияют на эту среду.
Быть лидером вот главная компетенция любого топ-менеджера. Также он должен быть стратегом, анализировать потенциальные возможности людей, управлять организационными знаниями.